2017年4月，美国扫地机械人龙头企业iRobot忽然举事，向包含3家中国企业在内的共11家扫地机械人企业倡议专利诉讼——337查询拜访，指控他们侵略了该公司的六项技巧专利，激发行业震撼。
那时，iRobot的扫地机械人在北美高端市场的占领率在80%以上，专利诉讼恰是为了遏制潜伏竞争敌手对美国市场的进攻。
整体来说，iRobot获得了他们想要的成果——几家被诉企业敏捷与iRobot告竣协定，并支出了昂扬价格：好比代工巨子微星电子(MSI)公布退出扫地机械人行业;百大哥店、全球电动东西行业的引导者百得(BlackDecker)则与iRobot告竣协定，在发卖完库存产物后将结束发卖扫地机械人......
然而，在11家被诉企业中，有1家中国企业保持到了最后并取得了胜诉——它是深圳银星智能科技股份有限公司(下称银星)。
成立于2005年的银星，是全球最早涉足扫地机械人行业的厂商之一，其最初的经营模式是办事扫地机械人品牌商，做整机研发制作。到被iRobot告状的2017年，在那时美国扫地机械人市占率前五的品牌中，有三家公司已成为银星的客户。
本年，银星的预期收进将进一步到达9亿元国民币，比2017年增加3倍。在国内市场，银星已于往年景为小米的供给商，这是扫地机械人范畴小米初次选择与生态链之外的企业合作;在国际市场，银星则拿下了赛博团体(SEB)、必胜(Bissell)等欧美头部客户。
更主要的是，在经营模式上，银星已从一家扫地机械人整机研发制作公司，转型成了包括扫地、洗地等干净机械人的要害元器件研发制作、整机研发制作、市场办事等营业的平台化公司。
本文，「甲子光年」采访了银星智能CEO叶力荣、副总司理兼董事会秘书眭灵慧、CTO闫瑞君、营销中间高等总监黄崇荣，银星董事、光远本钱履行董事刘创业，美的本钱董事总司理李澳，展示银星奇特的转型思虑。
3年内，在模式立异与收进增加上取得双重冲破，银星若何做到?
1.幕后玩家
2017年，在天猫发卖的扫地机械人品牌有160多个。到了2019年，依据中怡康数据，国内市场前三年夜品牌——科沃斯、小米和石头的市场占领率已合计高达71%。
在高速成长了几年之后，中国的扫地机械人市场的品牌商第一梯队已经形成。
除了跨界的小米之外，科沃斯和石头也分辨于2018年和2019年景功登岸A股主板和科创板，市值分辨达242.97亿国民币和339.33亿国民币(9月15日收盘数据)，成为当下唯二的扫地机械人上市公司。
看起来，在扫地机械人市场淘金的机遇已未几了。
但现实上，中国扫地机械人范畴也许还有年夜机会。
培养机会的第一个身分是中国市场当前的低渗入率和将来宏大的需求总量。
一是比拟欧美等先行一步的市场，中国扫地机械人的渗入率有待晋升：依据全拓数据，扫地机械人在中国沿海城市家庭的渗入率只有5%，在内地城市只有0.4%，远低于日本、欧洲地域的10%和北美市场的13%。
二是持久来看，扫地机械人有潜力对标洗衣机、空调、冰箱等“每家每户必备”的高渗入率家用电器，在行业的成熟期，上述家电的渗入率一般在90%以上。
所以守旧地以欧美家庭情形来盘算，中国扫地机械人的市场范围还存在数倍以上的增加空间，其发卖额也将从2019年的79亿国民币(智研咨询数据)进步到200多亿;假如激进地以对标“洗衣机”等家电的逻辑来盘算，则市场增量更为宏大，这可能是一个跨越1000亿的市场。
培养机会的第二个身分则是当前 年夜军队 品牌商的纷纭进局。
恰是看到了宏大的市场潜力，自2015年以来，如美的、海尔等老牌家电企业纷纭出场，这是扫地机械人当下市场的新变更。
光远本钱刘创业告知「甲子光年」，扫地机械人将来是智能家居的重要构成部门，将来会走进千家万户，家电厂商此刻都在积极结构智能家居，不会放过这个延长本身产物的机遇。
然而，他们顿时碰到了瓶颈——扫地机械人麻雀虽小，五脏俱全，涉及到传感器、电池、软硬件融会等多项技巧，每一项技巧都须要必定的时光积聚才干打进市场，这不是一个能等闲扩大的产物线;除了技巧的积聚不足，品牌商对于产物功效和用户需求的把握也不敷精准。
好比，2017年，某日本家电品牌商就自立界说和研发了一款扫地机械人产物，交予某中国企业代工，却惨遭销量滑铁卢，全年仅卖出了3万台，作为对照的是，科沃斯的地宝系列的8款产物昔时的均匀销量为40万台(共320万台)。
于是机遇的天平就倾斜到了上游的代工环节 ——在2010年摆布，一批不为民众所知的企业，就早早介入了全球扫地机械人的财产分工，因办事海外品牌商积聚了技巧、产物才能。
然而，做代工的ODM厂商也有本身的痛点。
一向以来，站在小米、美的、海尔等品牌死后的ODM厂商都是依照品牌商的需求来定制产物，甲方爸爸让怎么出产就怎么出产。这种产物界说、出产制作、发卖环节分别的模式对代工场而言暗藏着风险。
起首是资本应用率低下。
银星智能CTO闫瑞君告知甲子光年，代工场商会同时为多个甲方客户办事，每个客户城市提出定制化的需求，有的对吸力有请求，有的对传感器有请求，有的对拖布有请求，即使是统一款产物，也会衍生出分歧的型号。
面临分歧差异的定制化需求，ODM厂商须要分歧的项目组来跟进，每个项目组须要10人摆布，这对内部的资本是一个宏大的挑衅。这种模式导致项目标可复制性差，难以范围化推广。
即使跟进了项目，新的题目又呈现了：产物纷歧定卖座。
传统的财产链分工，因为ODM、OEM厂商并不介入产物界说，仅仅是依照品牌商的需求来出产制作，很难真正把控市场需求。正如上文提到，部门品牌商对于市场需求的把握，往往是外行人的程度。这导致终极产物的销量，就酿成了一个“形而上学”。
同时，ODM厂商发明本身只局限在整机研发及出产制作环节，对于传感器、算法等焦点零部件，往往会被供给商“赚差价”。 供给商因为对利润也有必定的请求，无形中增添了ODM厂商中心环节的本钱。
这三点弊病终极都表现在了利润上。
银星智能营销中间高等总监黄崇荣告知「甲子光年」，一般传统ODM厂商的毛利率只有不到10%，甚至更低。
比拟之下，拥有自立品牌的厂商会有更高的溢价空间。依据科沃斯和石头的2019年财报，两家扫地机械人的毛利润率分辨为44.86%、37.47%，比ODM超出跨越3~4倍摆布。
这也导致了“品牌商吃肉，ODM喝汤”的局势。
所以，对从代工起步的扫地机械人厂商来说，要捉住机遇，要害是在当前以年夜型家电公司为代表的各路品牌厂商纷纭出场的新情况中找到既能办事客户，又能解决自身模式弊病的破局方法。
解法之一，就是转型至OBM（Original Brand Manufacture），代工场经营自有品牌。
以科沃斯为例，从2009年推出首款自有品牌地宝，到2019年这十年之间，一向处于OBM 、ODM模式并行的阶段。在2019年头，科沃斯策略性退出原有的办事机械人ODM营业，将营业重心聚焦在自有品牌之上。一年之后，本来的ODM营业占公司整体办事机械人收进的比重从上一年的10.5%降落到1.2%。
而银星与科沃斯走了一条纷歧样的路线。假如说科沃斯的方法是“废弃”ODM，银星的方法则是“改进”，他们给出了第二种解法：对ODM的进一步进级——OPM（Original Product Manufacturer）。
这一模式由银星智能CEO叶力荣于2017年末初次提出，其内在是以“产物(Product)”动身，在曩昔ODM介入的设计、研发、制作环节之上，新增产物界说、市场办事、要害元器件研发环节。
这三个新增环节都指向配合的目的：进步效力和话语权。现实上，这就是作为品牌商背后幕后玩家的保存之道。
一个近在面前的例子是前两年爆火的电子烟。作为一个新兴的花费电子品类，站在风口上拿到融资的品牌商有良多，逝世于风口的也良多，而稳赚不赔的是暗藏在背后的头部代工场，好比麦克维尔。
银星的思绪是出力解决ODM以往瓶颈的根源：打破曩昔的项目制，构建平台型产物和完美的市场办事。
2.三位一体
银星假想的OPM中的P，也就是Product的部门，有3个条理：一是干净办事机械人整机产物(包含扫地机械人、洗地机械人、擦地机械人、商用干净机械人);二是要害元器件模块产物，好比传感器、风机、算法盒子等;三是市场办事产物，重要包含给品牌商供给一体化的产物解决计划和集中的售后办事。
现在，银星在这3个条理的产物化转型上已取得了初步结果。
在整机方面，今朝为止银星已经研发了十余款“基型平台”，凭借基型平台银星的产物开辟周期缩短一半;在市场办事和售后办事方面，银星为小米、赛博、必胜等客户供给从产物界说、出产制作、市场营销和客服等全场景解决计划;在焦点零部件方面，银星已经将本身的激光雷达传感器、摆布轮等对外售卖。
响应地，为了共同OPM模式的转型，银星也从组织架构上做了重年夜调剂。
银星CEO叶力荣告知「甲子光年」，2018年银星成立了产物部和市场部，并回到营销中间管辖。市场部和产物部的成立，是银星的一年夜立异，这在传统ODM厂商中并不存在。
这让银星在贸易上开端进进收成期：银星在往年景为小米的供给商，本年断定了数亿元的订单;与赛博的合作也从2018年的1款产物拓展到本年的5款，采购金额也达数亿元。在全部国际市场，银星盘踞了国内研发制作模式下扫地机械人25%的出口份额。
叶力荣向「甲子光年」表现 ，银星估计本年的收进可达9亿元，每年的增加会跨越80%。
固然结果斐然，但这一酝酿于2014年的OPM转型并非一挥而就，一共阅历了三个阶段。
第一阶段，银星从市场需求动身，经由过程对发卖数据、发卖渠道、花费者应用场景做数据剖析，做出整机产物化的产物——基型平台，解决了曩昔定制化项目带来的效力低、本钱高的痛点。
基型平台包含中壳和底壳，也是扫地机械人最庞杂的部门，相当于底盘和骨架，经由过程分歧的尺寸和导航方法，摆列组合成若干型号。
银星CTO闫瑞君告知「甲子光年」，基型平台是将曩昔单个项目从0到1的研发工作前置，提前完成80%~90%的工作量，客户只须要在此基本上做一些简略的选型，好比色彩、传感器、风机等。
是以，一款基型平台可以同时知足多个客户的、同级此外产物需求。对于银星而言，这年夜年夜削减了研发投进用度。
闫瑞君向「甲子光年」算了一笔账：“以前一个项目就要投进10小我摆布——3名构造工程师、2名硬件工程师、5名软件工程师。此刻的基型平台，仍是雷同的人数来保护，但却可以同时办事三到四个项目，每个项目再额外配备一两名产物工程师即可，人力效力能进步两到三倍。”
除了人力本钱的削减，还表现在资料本钱的削减。 闫瑞君表现，由于基型平台的可复用性，每削减一款产物模具的开辟都能节俭两三百万。
2018年，银星研发了四款基型平台;2020年，银星正在研发的基型平台跨越十款。
在基型平台的基本之上，银星在2018年第四时度迎来了转型的第二个阶段：为品牌商供给一体化的产物解决计划，这也是市场部和产物部的主要职责。
此时，银星不再是一家零丁的扫地机械人制作公司，仍是一家市场办事公司。
市场办事包括两个环节，一是售前参谋，二是售后办事。
在售前环节，银星不再是曩昔被动地接收品牌商的定制化请求，而是经由过程市场部、产物部和基型平台彼此协同，自动介入到产物界说和计划环节。
同时，银星引进“互联网思维”，在产物开辟到必定阶段时就交付给客户的种子用户做内测，并将用户反馈的题目逐一记载并解决，在改良产物功效的同时，还能将题目总结为QA，对客户的售后办事职员进行培训。
售前+售后的市场办事，给银星和品牌商带来了双赢。
这种全新的合作模式下，合作周期从本来的8个月缩减到3~4个月，效力进步一倍。银星智能内销副总监向「甲子光年」表现，OPM模式年夜约能给客户节俭3%~10%的本钱。
从整机办事到市场办事，银星在2020年进进第三阶段——模块办事。 银星向财产链的上游成长，构建本身的“生态体系”。
模块可以依据功效分为感知模块、决议计划模块和履行模块，既有硬件也有软件。
在银星提出OPM之前，传统的ODM厂商对于模块都是内部消化，本身采购本身应用。本年开端，银星正式将模块才能开放，对外发卖给外部客户。
为了实现这个目标，银星自研加投资左右开弓，在模块的研发上具备先发上风。
银星的原则是焦点技巧必定要把握在本身手里，哪怕要交必定的“膏火”。好比之前被供给商赚差价的激光导航计划，银星选择自立研发，并在往年利用于与美的合作的一款互联网新品。
“在不竭的优化之下，此刻我们的导航计划已经不比供给商的计划差。”对此，银星CTO闫瑞君很有信念。
自研之外，银星也进修小米生态链的模式，对市场上一些好的技巧公司进行投资并购。
今朝，银星智能一共投资了两家公司，一家是做无刷电机的公司，别的一家是做IoT利用开辟的科技公司。
在本年8月，银星还与美的团体美云智数告竣计谋合作。美的本钱董事总司理李澳告知「甲子光年」，美云智数在研发和供给链上辅助银星实现治理系统的优化。
至此，银星完成了从一个扫地机械人整机研发制作公司，向整机研发制作、要害元器件(模块)研发制作、市场办事三位一体的转型，这也是OPM模式竞争力的焦点。
在转型进程中，银星也发生了一些奇特的思虑。
3.平衡立异
银星的新思虑在于，当人工智能、云盘算、5G等新技巧掀起新一轮海潮，扫地机械人的成长标的目的在哪里?
光远本钱刘创业告知「甲子光年」，扫地机械人作为家庭中独一一款可以自由移动的家电产物，这带来了良多想象空间。在AI等技巧推进下，扫地机械人越来越智能化，除了知足基础的干净功效外，还可以具备交互功效，它有可能会成长成为智能家居的把持平台。
智能化的扫地机械人始于2016年石头推出的激光导航计划，凭借及时舆图、智能分区等功效敏捷引爆市场。
然而，四年之后的今天，几乎所有的扫地机械人厂商都遭受了瓶颈：算法的优化迫近极限，即使持续加年夜投进进步物体辨认，对用户体验的晋升后果也并不显明。
在银星CTO闫瑞君看来，算法的标的目的自己并没有题目，银星在算法和软件上也在连续投进， 好比银星的研发团队成立了30人摆布的立异部分，负责APP的研发，以及上文提到银星智能投资的IoT开辟公司。
“可是，”闫瑞君夸大，“在做算法的同时，应当更存眷其 他点 的立异，好比构造。构造方面的立异，是最简略、最直接、用户最可以或许直不雅感触感染到的，投进产出比更高，难度反而不年夜。”
「甲子光年」留意到，本年连获两轮融资的扫地机械人黑马公司云鲸智能推出了一款主动换洗拖布的产物，固然在算法上应用了激光导航计划，与科沃斯、石头的计划并无二致，但却从构造立异动身，免去人工干净拖布的懊恼，直击花费者痛点。
这种算法之外的构造上的立异，也是银星的一年夜特点。
在专利层面，银星针对性地缭绕着扫地机的地检、清扫方法、水箱等方面，申请了大批的构造专利。除了数目之外，银星也很重视专利的强度。好比中扫的粉刷专利只有四五个，但已经可以将中扫的功效完整笼罩。
在产物线中，银星在传统的扫地机械人之外拓展了更多的产物线，好比洗地机和擦地机。
闫瑞君告知「甲子光年」，来岁银星会推出一款新的干净机械人产物，涉及多个构造点的立异，“一个全新的干净模式，信任会对行业带来比拟年夜的影响。”
不外，构造立异的毛病在于会被同业敏捷跟进，这就须要连续的立异。
对此，银星的计划是预研。从2017年开端，银星越来越器重技巧的研发投进，在软件、硬件、构造方面都成立了本身的预研小组。
技巧预研存在必定的不断定性。为此，银星智能CEO叶力荣表现，此刻银星每年会投进收进的7%~8%作为研发用度。
看起来，银星正在从一个传统研发制作公司，成为一家技巧公司、研发型公司、产物公司。
2019年，在OPM模式下转型了两年的银星，收进和毛利率双双晋升。可是与科沃斯、石头如许的自有品牌商比拟，毛利率还有很年夜晋升空间。
一个实际的题目摆在银星眼前：既然我已经买通了全财产链，是不是可以向利润更高的OBM转型、推出本身的品牌呢?
4.隐形冠军
现实上，银星不是没有做过本身的品牌。
2015年12月，银星旗下的深圳悉罗(Xrobot)机械人有限公司颠末5年研发、耗资1亿，推出了自有品牌inxni(以内)扫地机械人，并于来年5月胜利打进日本市场，这也是国内首家年夜范围进进日本市场的扫地机械人品牌。
那时银星的成长路线有两条：一边为了向OPM模式转型做预备，连续不竭地向技巧研发做投进;另一边鼎力投进自有品牌inxni。
然而，打开日本市场仅仅一年之后，iRobot倡议的专利诉讼年夜战打乱了银星的成长节拍。
光远本钱刘创业告知「甲子光年」：“既然银星积聚的技巧都是自立研发，那么不吝价格也要将专利诉讼打下往，银星也有信念能赢。”
因为银星将资本向专利诉讼倾斜，同时技巧研发也要做，三者不成兼得，银星只好临时废弃了inxni的推广。
值得一提的是，深圳悉罗(Xrobot)机械人有限公司，于本年8月变革为深圳飞鼠动力科技有限公司，产物由本来的C端扫地机械人转型为B端商用扫地机械人。
换句话说，对于自立品牌，银星智能并非毫无动作，而是换了一个赛道：由C端品牌转型做B端。
现在，专利诉讼案以银星的成功告一段落，银星的OPM模式已经逐渐成熟，看起来重拾C端品牌的前提也已经具备。
可是银星并不盘算这么做。
在银星CEO叶力荣看来，做本身的品牌无非是为了获得更高的利润、更年夜的市场，而这两点，即使银星不做品牌，也很有信念。
当下并不高的利润率，是有汗青原因的。
2018年11月30日银星被鉴定博得专利诉讼，但直到2019年3月才完成海关代码的修正等法式。这迟延了银星产物的出口时光，第一季度的海外发卖受到影响。同时，2019年正遇上中美商业战，银星的智能扫地机械人是第二批增添25%关税的产物。
综合斟酌之下，银星并没有进步产物价钱，导致昔时毛利率有所下降。
现在，这些汗青原因都已获得解决。光远本钱刘创业以为，将来跟着OPM的转型不竭深刻，银星在清扫构造、传感器、算法等焦点技巧方面的投进将带来产物和技巧的不竭优化，毛利率完整可以做到30%以上。
瞻望将来，银星对于市场也布满信念。
银星智能副总司理兼董事会秘书眭灵慧告知「甲子光年」，扫地机械人是一个典范的“明天产物”，和无人驾驶一样可以分为五个阶段，当下市道上的扫地机械人都处于L1到L3阶段。当扫地机械人能实现L3到L4、L5的跨越，除了智能化水平和技巧壁垒进一步进步，也随同着单机价钱的晋升，这对于厂商来说意味着更高的毛利和更深的护城河，而银星在这方面的技巧预研则有先发上风。
除了单品的价钱之外，银星不做C端品牌的另一个考量，是他们更看好上游环节的市场空间，好比传感器、无刷马达、扫地机械人专用芯片等。
银星CEO叶力荣做了一个比方：银星今朝的定位比如是品牌商自力的“扫地机械人事业部”。 从贸易模式上来说，银星始终是一个to B的企业。
做品牌，会造成与品牌商的关系从合作酿成竞争的局势。叶力荣告知「甲子光年」：“那样会给客户带来不平安感，我们此刻的策略是与客户形成共赢。”
此外，从花费电子产物的一般行业纪律来看，本身做to C品牌须要破费昂扬的告白营销等发卖用度。从重要公司的财报里我们可以看到，以石头和科沃斯为例，其2019年的发卖用度率分辨为8.4%和23%。是以，银星现阶段切进品牌会有高额品牌推广用度投进。
今朝，银星已经盘踞了全球快要10%的市场份额。跟着国表里客户订单的慢慢开释，银星的市场占领率还可能进一步进步。
经由过程打造自有品牌被世人熟知，或是以润物细无声的方法走进千家万户，这是分歧的贸易选择和保存之道。
以中国和全球扫地机械人市场的宽大，在科沃斯、小米、石头、iRobot等品牌商的机遇外，也有银星这类隐形冠军的空间——他们更不显眼，但或许有更辽阔的可能。
本文首发于「甲子光年」
（编辑：王林)
